Nestle отсчитывает свою историю с 1866 г., когда Генри Нестле изобрел первую в мире молочную смесь для грудных детей Farine Lactee. Спустя 143 года это крупнейший по выручке производитель продуктов питания в мире: на 456 фабриках в 84 странах компания выпускает товары под 8000 торговых марок, выручка в прошлом году — 109,9 млрд швейцарских франков ($102,58 млрд). В Россию Nestle пришла в конце XIX в. — петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт на поставку молочной продукции компании на территории Российской империи. Возобновив здесь работу в 1995 г., швейцарская компания инвестировала в наш рынок около $800 млн. И не зря: по собственным оценкам, Nestle контролирует половину рынка готовых завтраков, по 40% рынков растворимого кофе и кулинарной продукции, четверть рынка детского питания и пятую часть российского рынка шоколада. О том, как компания будет развиваться дальше, ее президент Пол Бюльке рассказал в интервью «Ведомостям».

— В марте вы говорили, что во время кризиса компания продолжит поглощения и резервирует на эти цели 1,3 млрд евро. Какого рода поглощения вас интересуют в первую очередь?

— Приобретения — часть нашей стратегии, всегда часть политики лидирующей компании. Я уверен, что мы уже достаточно хорошо представлены во всех категориях, в которых мы заинтересованы. Так что наша главная цель — правильно продолжать вести тот бизнес, который мы уже достаточно крепко держим в руках. Но если появляется возможность сделать приобретения, которые нас усиливают или ускоряют наше развитие, мы, конечно же, их делаем. Мы это называем смелыми приобретениями. Как раз на такие покупки мы и выделили 1,3 млрд евро, или 2 млрд швейцарских франков. На локальных рынках, в том числе и в России, мы следим, не появляются ли возможности для интересных приобретений. И если такие возможности возникают, мы, естественно, их рассматриваем. Мы нацелены на долгосрочное развитие. А этот кризис закончится. Поэтому нашей компании не стоит пугаться и отступать из-за того, что произошел какой-то кризис.

— Значит ли это, что в России вам по-прежнему интересны новые покупки?

— Россия как раз одна из тех стран, в работе в которых мы заинтересованы надолго. Мы это показывали своим поведением последние 15 лет. Как только мы начинаем налаживать связи с новой страной, мы стараемся там обосноваться. Во многих странах мы присутствуем и 80, и 90 лет — даже, например, в Латинской Америке. То же самое происходит с Россией. Мы начали здесь работать 15 лет назад, и сейчас у нас 13 предприятий плюс еще одно предприятие в Узбекистане. Эти 14 заводов мы строили, расширяли, приобретали. Наше последнее приобретение в 2007 г. — Рузская кондитерская фабрика. Сейчас мы расширяем завод в Тимашевске — там будет вложено 240 млн швейцарских франков, или 7 млрд руб. Кроме того, мы собираемся этим летом завершить расширение нашего завода по производству кормов для домашних животных. Мы продолжаем модернизировать все существующие заводы, так что инвестиций очень много, и, я думаю, это достаточно убедительно демонстрирует уверенность в нашем будущем здесь. Мы считаем, что Nestle создает ценности. И это ценности, которыми мы делимся. Успех достижим только в том случае, если отношения с обществом происходят разумным образом. Это значит, что наша деятельность должна быть полезна как для компании, так и для общества в той стране, где компания осуществляет свою деятельность, в данном случае для России. Сейчас на Nestle в России работают 10 000 человек. Это 10 000 семей. Если добавить все связанные виды деятельности — поставщиков, сельхозпроизводителей и т. п., то цифра будет в пять раз больше. Но кроме ценностей мы производим еще и продукты питания. Например, при поддержке Министерства образования и науки России мы организовали программу обучения детей правильному питанию. Выгода здесь обоюдная. Нам выгодно иметь потребителей, которые знают, как правильно питаться, а государству выгодно иметь правильно питающееся, т. е. здоровое, население. Эта программа длится уже 10 лет, обучение прошли 3 млн детей. Еще раз хочу подчеркнуть, что мы планируем свою деятельность, свое сотрудничество с Россией на долгий срок. Я помню август 1998 г. В то время как многие другие компании либо пережидали, либо покинули Россию, мы, наоборот, активно внедрялись в этой стране. Так что мы здесь надолго.

— Вы видите сходство нынешнего кризиса, который добрался до России к осени 2008 г., с ситуацией 1998 г.?

— Центром кризиса 1998 г. была Россия. А нынешний кризис глобальный, который имеет, конечно, свои последствия для России. Это не то же самое. И причины кризиса совсем другие. И Россия уже не та, что была в 1998 г. Так что все совсем по-другому. Но я настроен очень оптимистично. Этот кризис должен упорядочить многие вещи. Отступим немножко назад, скажем так, к нормальной, правильной жизни. Это отступление в старые добрые времена оздоровит и общество тоже. Заставит нас вспомнить о ценностях, принципах, долгосрочном планировании отношений. Все эти ценности очень близки нашей компании. Иногда кризис, трудности идут на пользу. Я хочу видеть этот кризис так. Любой кризис всегда предоставляет возможности. Конечно, нам предстоит сделать кое-какие поправки, но, с моей точки зрения, у нас есть великолепные перспективы в будущем. И у России они, естественно, есть.

— В начале года представители вашей компании заявляли, что в этом году ждут роста продаж в России. Прошло уже полгода, и многие ваши глобальные конкуренты зафиксировали снижение продаж на 15-20%. Ваши ожидания роста по-прежнему в силе?

— Это я от него жду (показывает на главу российского офиса Стефана Де Локера). Мы уже лидеры на рынке кофе, на рынке кондитерских изделий и не забываем о том, что люди не перестают есть. Возможно, привычки питания каким-то образом изменятся, но точное знание того, что нужно нашим потребителям, поможет нам. И это источник нашего роста. Людям всегда надо есть. Если они откажутся от покупки новой машины, то, чтобы утешиться, может, купят несколько шоколадок.

— А правда, что во время кризиса сильно растет потребление шоколада? Может, вы заметили еще какое-нибудь влияние кризиса на ваш продуктовый портфель?

— Это очень сложный вопрос, в разных странах все происходит по-разному. Например, мороженое очень хорошо идет в кризис. Это удовольствие, которое можно себе позволить, и даже такой день (в Санкт-Петербурге в день интервью было ветрено и шел дождь. — «Ведомости») кажется теплее. Чтобы правильно изменяться, нужно иметь тесные связи с потребителями, общаться с ними, тепло к ним относиться даже в новых условиях. Мы, конечно, должны приспособить наш бизнес и следовать за новыми возможностями.

— Какого рода приспособление вы имеете в виду?

— Мы называем это PPP — populary positioned products (популярные бренды продукции). Мы следим за появляющимися новыми группами потребителей, которые только выходят на рынок и начинают покупать товары, и стараемся создавать что-то для них. Такие аудитории находятся, как правило, в развивающихся странах. Но тот же самый подход, как к завоеванию покупателей на новых рынках, можно применить и во время кризиса. Люди, у которых уменьшились доходы, ищут новую продукцию. Но они не хотят поступаться питательными свойствами продукции или удовольствием, которое они получают. Маленький пример. У нас есть бульонный кубик за 3 руб. Это очень популярная продукция, потому что кубик стоит недорого, но тем не менее позволяет приготовить вкусную еду. Так что готовые супы в пакетах будут продаваться хуже во время кризиса, а вот бульонные кубики, наоборот, поднимутся в продажах, потому что с помощью этого кубика можно сделать на самом деле отличный суп. Вот такие будут сдвиги, мы думаем. Кроме того, наш ассортимент в разных странах различается. Например, какао Nesquik или кофе Nescafe в России мы продаем в упаковках меньшего размера — это делает покупку более легкой, не нужно так много тратить, когда ходишь в магазин. В России люди ходят в магазин чаще, поэтому им легче покупать так. Этой мелкой расфасовкой мы позволяем нашим покупателям не поступаться качеством, но и не платить слишком много.

— В интервью одной из французских газет вы говорили, что в ближайшие 10 лет рассчитываете привлечь миллиард новых потребителей. Вы имеете в виду освоение новых рынков или собираетесь отвоевать такую значительную долю у конкурентов?

— Мир развивается, и три четверти населения планеты живут в развивающихся странах. Через 10 лет, я думаю, появится миллиард именно новых потребителей — это люди, которые раньше были вне денежной экономики. У них будет появляться денежный доход, который позволит им покупать потребительские товары. Это не новость. И в прошлом развитие и рост мира происходили в основном за счет прироста потребления в развивающихся странах. Это один из позитивных эффектов глобализации, и, я думаю, это будет продолжаться. Все, что нам нужно, — это присутствовать там. Одно из преимуществ Nestle в том, что мы на самом деле являемся мировой компанией: мы работаем на международных рынках уже больше 140 лет. Сейчас мы присутствуем более чем в 140 странах, причем не поверхностно — у нас хорошие, давно наработанные связи во всех этих странах, наши заводы расположены более чем в 80 странах. Всего у нас 456 заводов, более половины из которых находятся в развивающихся странах. И поскольку развивающийся мир развивается и будет развиваться, а наша структура уже к этому подготовлена, мы будем частью этого развития. Вот что я имел в виду, упоминая 1 млрд новых потребителей.

— За последние пару лет сменился топ-менеджмент в трех пищевых гигантах — Nestle, Unilever и Kraft. Во главе каждой компании стоят очень амбициозные лидеры. Стоит ли ждать тектонических сдвигов на пищевом рынке в связи с этим?

— Изменения всегда происходят, это нормальный ход развития. У Nestle всегда была определенная стратегия. Меняются люди, меняются стили, меняются отношения, но базовые вещи остаются прежними — они неизменны, достаточно чисты и понятны. Представьте себе корабль. Может меняться направление ветра, погода, будет штормить или будет штиль, но направление движения от этого не изменится.